www.mpilot.ru

В каждой компании существуют свой уклад, свои обычаи и традиции. Некоторые идут на пользу бизнесу, но отнюдь не все. Прежде чем приступать к реализации амбициозных планов по завоеванию рынка, новый менеджер должен избавиться от вредных привычек, укоренившихся в том или ином коллективе. Потенциально проблемными могут оказаться три зоны, казалось бы, не требующие пристального внимания. Новому менеджеру следует выяснить, соблюдаются ли правила, принятые в компании, присутствует ли в коллективе командный дух и не противоречат ли действия сотрудников ценностям, которые культивирует компания.

Когда два года назад я возглавил российское представительство Pfizer, меня больше всего удивила его обособленность внутри корпорации. Более того, недостаточно эффективно взаимодействовали друг с другом и сотрудники разных подразделений. Не было даже базовых каналов коммуникаций. Те печатные материалы, которые периодически поступали из головного офиса, никто не читал, потому что они были написаны по-английски. Казалось, будто никто и не испытывал потребности в том, чтобы постоянно быть в курсе достижений Pfizer в мире. Но главное — не чувствовалось командной сплоченности, как будто свои функции российские сотрудники выполняли формально и механически. Для меня стало очевидно, что начинать надо не с подвигов на рынке, ради которых меня, собственно, и пригласили на эту позицию, а с преобразования разобщенной группы людей в команду и интеграции ее в глобальный бизнес компании. Для начала мы запустили корпоративное издание — журнал «Профайзер». Чтобы сделать его заметным и интересным для сотрудников, я дал большое интервью, где рассказал не только о своем видении будущего Pfizer в России, но и о личных интересах, вкусах, собственной жизни. Именно личностный фактор помог преодолеть некоторую настороженность по отношению ко мне и моим инициативам, доказать, что за ними стоит не бездушная корпорация, а живые люди. Мы проявили по-настоящему творческий подход и сняли фильм, в котором пять лидеров компании из головного офиса и штаб-квартиры в Европе, а также я сам рассказывали о нашей новой стратегии и важности ее претворения в жизнь каждым отдельным сотрудником. Фильм постоянно демонстрировался в нашем московском офисе и не мог остаться незамеченным.

Далее я обратил внимание на практику общения сотрудников с внешним миром. Резкое возражение у меня вызвал обычай дарить партнерам дорогостоящие подарки на праздники — к Новому году или на 8 Марта. Возможно, это была русская щедрость и национальное представление о деловом этикете, однако подобные традиции не совпадали с правилами Pfizer. Такое положение вещей я посчитал неприемлемым. Ведь один из базовых принципов нашей компании — строжайшее соблюдение антикоррупционного законодательства США и всех стран, где мы ведем свою деятельность.

Впрочем, с корпоративными стандартами не стоит перегибать палку. Важно оставить известную свободу действий там, где она не вредит делу. К примеру, на Западе не принято угощать коллег по случаю своего дня рождения или другого события в личной жизни. В России приносить в офис конфеты, торты, фрукты — практически закон. Зачем запрещать эту традицию? Ничего, кроме положительных эмоций, она в себе не несет. Не скрою, по приезде в Россию меня удивило некоторое своеобразие офисной жизни, а именно отсутствие жестких норм и правил делового общения, обычных для любого человека, работающего в западном мире. Проявлялось это по-разному — в вольных оборотах в деловой переписке, отсутствии строгого планирования переговоров, экспромтах вместо заранее продуманных тезисов выступления на собраниях. Но, судя по всему, такова неотъемлемая часть местной бизнес-культуры. Я постарался ее понять, а не осуждать. И уж тем более не запрещать.